景气低迷，业务员完成一项交易的难度加高，时间也拉长，对许多以佣金为主要收入的业务员而言，立即的冲击是薪水袋持续缩水。
在这种情况下，公司究竟需不需要调整业务员的薪资结构？例如，提高底薪的金额，这个问题最近成为不少欧美商业杂志讨论的热门话题。
赞成适时调整薪资者认为，公司的策略、产业以及整个经济大环境都会改变，因此业务员的薪资给付方式也必须有弹性，适时作必要调整。否则在不景气时，对业务员并不公平，他们因为面临自己无法掌控的景气因素，而受到薪资大减的惩罚。经历几个月的不景气，就有可能让公司的业务员无法生活下去，只得另谋出路。
以九一一恐布事件为例，当时美国的旅游业跌到谷底，许多业务员十月份一整个月都赚不到任何佣金。
管理顾问班特利（Rob Bentley）日前于「人力资源杂志」（HR Magazine）指出，其实公司可以抓紧目前的机会，调整业务员的薪资结构。因为景气佳的时候，公司可能害怕冒犯业务员而不作调整；景气差的时候，比较容易获得业务员的支持，为薪资制度实行大扫除。公司尤其需要订定一项规则，在需要时调整业务员的薪资结构。
薪资顾问公司经理麦可怡（Thomas McCoy）却表示，现在正是减少底薪、增加佣金的的大好时机，一方面能够让公司控制收支，一方面也能激励业务员，集中注意力在该做的事情上。
但是，当公司改变薪资结构时，可能会引起业务员的反弹，因此必须与他们充份沟通，清楚说明公司的新做法，以及新决定背后的原因。但是，不赞成调整薪资者，则有另一套论点。知名企管顾问哈许波特（Sherry Harsch-Porter）认为，如果在景气好的时候，业务员的薪资可以无止境地加高；景气不好的时候，公司也没有理由担心业务员赚得不够多。业务员原本就应该知道，他们的薪资不定，存有风险。
哈许波特强调，只要公司所设定的销售目标合理，而且薪资结构还能达到激励业务员的目的，公司就不应该更动薪资办法。公司可以询问业务员的看法，了解所设定的销售目标是否符合现实需求。
「公司」（Inc.）杂志也指出，许多公司在景气很好时，怕业务员赚得太多，在景气不好时，又怕业务员赚得太少，常常调整薪资结构的结果，造成业务员的不稳定感。公司应该要公平、一贯地对待业务员，不要轻言更动薪资办法。
采取折衷作法
然而，有些论者则以为，在原有薪资制度不变的大架构下，公司可以随着景气波动，适时增减标准。以「纽约时报」为例，广告业务部门不更改业务员的薪资办法，但增设其它奖金，以因应广告界的环境改变。例如，公司会另设新的销售目标，提高或降低交易数量，只要业务员达到新目标，便可以获得原佣金之外的另一笔奖金。
公司杂志也指出，企业可以增设短期的奖金制度，奖励业务员在短期内达到某些特定的目标，以增加他们的动力。例如，为资浅的业务员设定他们每天必须拜访几位新客户的目标。如果他们达成了这些目标，就颁发一小笔奖金给他们。如此提供业务员一些安慰奖，虽然金额不多，但还是感谢了他们的付出。
企管顾问公司Artis & Associates今年则让业务员自行选择给薪方式，一种是保守但安全的底薪制度，另一种是冒险但有较高佣金的制度。如此一来，公司不需背负员工可能会有的抱怨。
管理顾问卡勒提（Jerome Colletti），日前于「创业家」（Entrepreneur）杂志指出，设计业务员的薪资结构时，有三个关键原则：
1.针对职务本身，而非针对个别业务员而设计。设定薪资制度时，公司首先需要考虑这个职务的特性，而不是个别员工的需求，否则公司得到的只是几个明星业务员，而不是一支够水准的销售团队。
2.游戏规则不要太复杂。公司衡量业务员工作表现的方法不要过多，否则不容易向业务员解释清楚。而如果业务员不能完全了解给薪的规则，他们很难受到激励，产生努力的动机，使得原有的美意尽失。
3.奖励业务员超出预期的表现。如果公司告诉业务员，当他们达成销售目标时，可以获得五万美元的奖金，那么公司应该准备二至三倍的预算，以适时奖励业务员的超水准演出。
利用网络提供企业测量薪资工具的Salary.com 公司资深副总裁柯尔门（Bill Coleman）则补充：
■设计薪资结构时，必须考虑销售淡旺季的因素，确实掌握业务员完成一笔交易所需的时间及精力，给予业务员的薪资才会公平。
■无论佣金是以交易额的比例计算，或是固定的金额，佣金的数目都必须合理。
■不要忽略了底薪的重
