薪酬，是一种对人力资源的投资行为，这改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。企业要思考的是投资多少(薪酬总量)，投资在哪方(关键业务领域)，怎样组合投资(薪酬项目)，对什么进行投资(业绩结果)，谁会及怎样获得这些投资(不同员工群体与薪酬的关联)，投资的回报如何(激励产生的价值)等问题。
改变薪酬观念
薪酬必须在建立企业价值和组织观念上提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。
以前，薪酬主要是以工作为基本单位进行价值分配，岗位是薪酬支付计划的一个共同要素。企业以岗位为单位勾画岗位职能、责任和资源调配权限，从而建立起内部等级体系，薪酬与等级体系匹配，在很大程度上与晋升挂钩，晋升也就成为员工获取薪酬增加的主要动力。因此，薪酬关注的是企业内部的等级或地位，再由于对员工的评价来源于上级，从而致使员工行为的关注焦点由外部客户转变为自己上级。
当前，企业要获得经营成功或取得经营业绩，必须将目光转向其外部客户，关注客户的需求、变化和想法，就要求企业改变其经营战略和经营方式，转变员工工作行为关注对象。
从薪酬对员工行为的影响来讲，薪酬激励对象的调整能够获得期望的行为改变。如果企业不变革薪酬观念，员工就会沿袭原来的行为方式，企业就难以真正转向关注客户、关注经营目标。因此，对于一个渴望以客户为导向，不断获得经营业绩的企业而言，薪酬观念的转变是非常重要的。
业绩成长对薪酬的要求
对企业经营来讲，薪酬首要的目标是吸引人员进入并留在企业，表现出切合企业经营价值观念的行为，创造出与企业经营目标一致的业绩，从而以群体业绩的最优组合达到企业经营目标的实现。
薪酬要能吸引人员进入企业。员工是企业开展经营活动并获得成功的最基本要素。正如山姆.沃尔顿所说：“组织要获取成功，人就是关键所在，技术可以购买和复制，它在商业游戏上是公平的，而人是不能被复制的”。因此，一个企业的薪酬必须要在本行业、本地域具有竞争力，以吸引所需的人员进入企业。
薪酬要能够留住员工。只是吸引人员进入企业，而不能留住人员在企业中为企业经营持续服务，薪酬就完全失去了意义。虽然有许多要素影响一个人是否继续留在一个企业工作，如：事业发展、领导风格工作环境等。但是，薪酬及其组合策略，以及薪酬分配的公平性是对员工产生影响的最基本因素。
薪酬要能驱动员工的行为和业绩。员工行为的逻辑产出是业绩，从期望激励理论来讲，“欲望——行为——结果——激励”是一个循环。薪酬对员工的行为结果进行有效的激励，满足员工的欲望，就会强化或改变员工的行为，以适合企业的经营价值观念，从而产生企业需要的结果。因此，薪酬过程的公平性就会对员工的业绩产生非常大的影响，这就要求薪酬与业绩关联。
要使薪酬目标具体可行，薪酬还应具备以下一些基本要求：
1.薪酬是明确的。薪酬应关注企业经营的成功领域，以及该领域内的关键行为和行为结果；并在关注的期望结果与员工之间提供一个清晰的行为过程路线。
2.薪酬是有意义的。薪酬应评估企业和员工的需求，满足这种需求所需的价值付出是现实的。从而使薪酬支付对于企业和员工来讲都是值得的。
3.薪酬是真诚的。薪酬能够真正为那些采取行动或取得预期结果的员工得到相应回报，如果他们更进一步，会比他们预期的还要好。
薪酬对员工激励的影响
薪酬从广义来讲包括非货币薪酬和货币薪酬。非货币薪酬主要是指对员工精神方面起激励作用的非物资形态，主要包括：企业声誉、员工工作成就感、职位权力、工作氛围、决策的参与、能力的提升，以及上级的领导风格等。货币薪酬主要指企业以物资形态对员工的激励，这里主要谈一下货币薪酬对企业员工的激励影响。
货币薪酬项目计划包括基本工资计划、绩效工资计划、奖励工资计划、资本支出计划等，不同的薪酬项目计划所起到的作用各不相同，各有优缺点。
基本工资计划对员工来讲是一种定期而稳定的收入。基本目的是留住企业现有员工，主要反应职位的高低、承担责任的大小、拥有资源的控制力度等，随着时间的推移，员工认为这是他们应该享有的一种权利，由于其固定性，基本与员工业绩没有什么联系。
绩效工资计划是员工依据个人业绩而获取的收入。基本目的在于激励员工的能力产出——业绩，表现突出的员工就会获得比平均水平高的收入，如果绩效工资额度不足或差距过小，很难达到预期的激励效果，从而失去作用。由于员工为了获得更高的收入，必然保持自己的核心能力，在员工之间加大了彼此竞争，阻碍了知识、技能和经验的交流与传递。
奖励工资计划是员工由于对企业有特殊贡献而获得的收入。基本目的在于对具有特殊经营贡献的员工进行奖励，他可以是奖金、红利等。本应在员工中产生示范
