2008年11月22日，民建北京市委企业委员会、民建海淀区委、理实国际咨询集团联合主办的2008咨询北京高峰论坛在北京开幕。新浪财经独家视频直播本次会议。以下为“尖峰对话五：人才之道——中小企业人才战略”的文字实录。
主持嘉宾是智囊传媒总裁，新智囊杂志出品人傅强先生。
对话嘉宾：
美世咨询大中华区合伙人孟凡宇先生
柯达公司大中华区首席代表黄杰先生
中国移动战略发展部副总经理纪涌先生
中组部领导干部考试测评中心专家组成员、博思智联管理顾问公司总经理吴正先生。
掌声有请各位嘉宾的到来。
傅强：
感谢王总，感谢主办方，其实人的问题，我觉得放到最后是最重的，也感谢在场的各位嘉宾，今天很辛苦了，最后一个时间留给人，我想这是主办方一个精心的设置。我希望我能够引出这么多重量级嘉宾的一些精彩实践和他们的理论。
嘉宾我就不一一介绍了，大家可以看到，从美世咨询到柯达公司，到中国移动战略发展部，到博思智联管理顾问公司，这样既有企业，又有咨询界的专家，我想他们深厚的功底，可以让大家有很好的收获。
说到今天这个话题，我觉得人才是天天讲，月月讲，时时讲，但是现在讲可能压力更大，为什么？就是因为我们尽管很温暖，但今天是小雪，我相信马上后面越来越冷。这个不是气候，而是大家可以看到我们整个的企业运营也好，金融运行也好，包括整个的经济形势。
今天一大早，我看新闻看到国内几家大公司开始出现辟谣，说我们不裁员，没有那个意思，我们发布了一些东西，主要是想让我们的员工和我们的企业，如果遇到困难的时候，能够过渡难关等等等等。我想这样的消息，大家打开电视的时候，会频频的看到。所以我想我的第一个问题就与此相关。
如果我们把平时人才的战略放在这个冬天，放到这个低增长的时代，怎么办？刚才孟总谈到了人、组织、战略，平时很多企业在这个战略运行中比较平稳和可持续的发展，一到冬天，整个战略的变局就会非常频繁，这时候人怎么办？怎么管，我想听听各位嘉宾对这个问题的看法。
孟总接你最后的小尾巴把这个问题点透，然后再听听其他嘉宾的意见。
孟凡宇：
刚才谈了一些观点，刚才傅总也把这个问题在目前的环境变化下作为企业里面的人，作为个体的人，面对机遇和压力应该表现出的一些态度。我个人来看，其实冬天是一个好的时期，越是在这样一种状态下面，才会对人个人的塑造，或者对未来的积累，是一个非常好的时候。这里面有很多古训、格言，我不去赘述了。在目前的状态下，除了个体的修身，对一个企业如何思考企业的人才观，在危机状况下转变，企业应该做一个价值导向的诉求。比如说从它的未来环境意识，危机意识，战略布局的思考，包括挖掘内部的组织调整和相关的潜力挖掘，实质上在这个状态下，如果做了一个比较好的状态，对一个企业来说是一个宝贵的时期。这时期也是对干部，对员工的一个考验时期。
2008年11月22日，民建北京市委企业委员会、民建海淀区委、理实国际咨询集团联合主办的2008咨询北京高峰论坛在北京开幕。新浪财经独家视频直播本次会议。以下为“尖峰对话五：人才之道——中小企业人才战略”的文字实录。
主持嘉宾是智囊传媒总裁，新智囊杂志出品人傅强先生。
对话嘉宾：
美世咨询大中华区合伙人孟凡宇先生
柯达公司大中华区首席代表黄杰先生
中国移动战略发展部副总经理纪涌先生
中组部领导干部考试测评中心专家组成员、博思智联管理顾问公司总经理吴正先生。
掌声有请各位嘉宾的到来。
傅强：
感谢王总，感谢主办方，其实人的问题，我觉得放到最后是最重的，也感谢在场的各位嘉宾，今天很辛苦了，最后一个时间留给人，我想这是主办方一个精心的设置。我希望我能够引出这么多重量级嘉宾的一些精彩实践和他们的理论。
嘉宾我就不一一介绍了，大家可以看到，从美世咨询到柯达公司，到中国移动战略发展部，到博思智联管理顾问公司，这样既有企业，又有咨询界的专家，我想他们深厚的功底，可以让大家有很好的收获。
说到今天这个话题，我觉得人才是天天讲，月月讲，时时讲，但是现在讲可能压力更大，为什么？就是因为我们尽管很温暖，但今天是小雪，我相信马上后面越来越冷。这个不是气候，而是大家可以看到我们整个的企业运营也好，金融运行也好，包括整个的经济形势。
今天一大早，我看新闻看到国内几家大公司开始出现辟谣，说我们不裁员，没有那个意思，我们发布了一些东西，主要是想让我们的员工和我们的企业，如果遇到困难的时候，能够过渡难关等等等等。我想这样的消息，大家打开电视的时候，会频频的看到。所以我想我的第一个问题就与此相关。
如果我们把平时人才的战略放在这个冬天，放到这个低增长的时代，怎么办？刚才孟总谈到了人、组织、战略，平时很多企业在这个战略运行中比较平稳和可持续的发展，一到冬天，整个战略的变局就会非常频繁，这时候人怎么办？怎么管，我想听听各位嘉宾对这个问题的看法。
孟总接你最后的小尾巴把这个问题点透，然后再听听其他嘉宾的意见。
孟凡宇：
刚才谈了一些观点，刚才傅总也把这个问题在目前的环境变化下作为企业里面的人，作为个体的人，面对机遇和压力应该表现出的一些态度。我个人来看，其实冬天是一个好的时期，越是在这样一种状态下面，才会对人个人的塑造，或者对未来的积累，是一个非常好的时候。这里面有很多古训、格言，我不去赘述了。在目前的状态下，除了个体的修身，对一个企业如何思考企业的人才观，在危机状况下转变，企业应该做一个价值导向的诉求。比如说从它的未来环境意识，危机意识，战略布局的思考，包括挖掘内部的组织调整和相关的潜力挖掘，实质上在这个状态下，如果做了一个比较好的状态，对一个企业来说是一个宝贵的时期。这时期也是对干部，对员工的一个考验时期。
如何生存下去？其实我不知道大家在谈人才等等方面，如何认为中小企业的人才，怎么去定义，它NO.1的人才是谁？我的理解是企业主，中小企业企业主是责任第一人，他是最大的人才，他所有的资源和能力作为老板都具备了。我认为在这个阶段对于中小企业来看，第一件事情，或者最重要的事情就是老板要动起来。你动起来的时候，把你所有的机能调动起来，资源调动起来，才能生存下去。通过这次锻炼，其实对于业务，或者对未来更有感知。这个是还重要的一点。当然不同的企业，不同的产业，有不同的特点，比如说我们在产业链的上游，比如说芯片、技术层面，它的创新就比较高。比如说STK，再怎么样看到山寨机多大量，STK是没有问题，又要关注下游，又要关注客户，这是给你人员去留的一个标准，按照你产业链，你企业在产业链的位置，包括你的生命周期，这是裁员的原则。
我们一直在谈冬天，现在已经进入冬天了，虽然会场氛围很好，但走出会场我们看到树都在掉叶子了，有些取舍，它保留的是什么？自然界给了我们很多启示，其实我们在这个冬天该留什么，该去什么，冬天已经到来，春天不会远了。
黄杰：
纪总认为企业就是生命体，吴总怎么看待这样一个问题，您是咨询界，您如果给企业做咨询，在这个变局下支招，它的人才战略应该有哪些点。
吴正：
经济的冬天和自然界的冬天是一样的，同样会来的，如果你说过惯了夏天，不习惯冬天，那是你自己的问题。资金链的断开可能是现在突发性比较大的问题。你的人可能是下一波没跟上的问题。从大的企业到中小企业，今年参与一项工作的时候，跟宝钢高层座谈的时候，他们就提到一个非常重要的问题，因为宝钢上半年在准备扩张，但提到了六个风险，其中一个非常重要的风险，就市场风险，实际上就是预估今年现在这个状况。早就说了这么一个状况，但是预估的时间没有这么快，它是有应对的。
在企业发展过程中，冬天一定会来的，从中小企业的人才，或者大型企业的人才战略角度来讲，我觉得这个东西基本上是跟常识一样的，环境变了之后，迫使你重新思考和梳理你的战略，基于你思考的结果可能需要调整。你背后人这个资源支撑，需要的调整就马上变成现实。
因为跟移动合作有八年了，新的全业务竞争的环境，以及这样的变速，移动的人才战略就会有变化。我是做人力资源的公司，在整个大发展很快的，经济条件很好的时候，可能有一种扩张的冲动，我是不是做点战略，做点别的，营销，反正有客户来找我。我要不要做。如果我要做，后面的人是支撑的需求，我就招一堆这样的人。今天我再去看的话，我要不要做，需求少的时候，我应该做什么，我的战略要不要调整。所有这样一个过程，整个经济环境冬天的来源，外部资源非常紧缺，我们内部资源能够支撑你活下去，过完这个冬天。同时考虑春天来了之后，你怎么办。新的发展来了之后，你哪些点是通过这个冬天做的储备，这个跟常识是一个脉络。
傅强：
谢谢吴总，后面这个问题大家表明一个观点，我们这个对话既然叫尖峰对话，就要有冲突。
我想刁难一下纪总和黄总，大家都知道平时的时候，大家比较好办，胡罗卜加大棒，在管理方面似乎会好一些，如果一旦冬天来临了，胡罗卜不会很多了，大棒也不敢挥了，是不是出现了队伍不好带了，人心散了。黎叔这句话可能当时听是笑话，但现在也比较现实。两位有没有遇到这样的问题，怎么去看待，如果你们碰到了怎么解决？尤其刚才纪总说了，企业主要动起来，我想把这个问题先给纪总，尽管您不是中小企业主，但您有什么建议给大家？
纪涌：
我觉得首先要界定一下什么叫人才，人才要从四个维度来看？第一个，有意愿，第二个，有知识能力，第三个，有技能，第四个，愿意付出，愿意投入。傅总讲了很多情况，只有一点出问题 ，就是意愿出问题了。只有意愿出问题了，才能出现刚才的问题。胡萝卜加大棒解决的就是意愿的问题。如果本质的问题意愿问题，我们可以看到有各种方式去解决意愿问题。
今年年初有暴雪、地震各种各样的自然灾害，但是中央也提出大难兴邦。在条件最困难的时候，在危机的时候，反而是中华民族最团结的时候，其实也是一个非常好的机会。从人性来讲，患不均，而不患寡，这个是从意愿角度来看的。这个要解决意愿的问题。
从领导力来看，我觉得最主要关注两点，第一点是方向，先时候战略、方向比以往更重要，中国已经成为标杆了，改革开放三十年，二十年前都在学别人，我们认为我们做对的事情，今天我们成为标杆的时候，我们要告诉别人什么是对的事情。
傅强：
这时候难度更大的。
纪涌：
这就是战略的事情。
第二点，就是领导力的方式，我们要从人才方面不断提升自己。必须承认员工的能力有待提高，有一层一层不断进步的过程。最高层的期望，最低层现实能力，就是中间层如何起到承上启下的作用。既能解决意愿问题，又能知道员工在日常工作中提升知识和技能，大家一起多投入。相信会有一个好的结果。
谢谢。
傅强：
奖金的绝对数并不是最重要的，我们要确定一个很好的机制，在这个时期可能更重要一点。
黄总，你怎么看，是不是同意这种说法？
黄杰：
我一直这么看，在我们的企业当中，在我过去的经历当中，我对员工采取激励的东西，更多的是精神上的，而不是物质上的，从我自己的经验来看，这是非常非常有效的。只不过说技巧上有很多，不同的人由于不同的个性，不同的生存环境，精神上的需求是不一样的，你怎么样研究你的下属，给到他需要的那种精神上的鼓励、激励、安慰。可能那是最有效的。
但是物质的手段肯定是需要的，毋庸置疑的。刚才提到的胡萝卜加大棒的概念，我不赞同，我不认为这是管理的方法，胡萝卜加大棒是资本主义的手段，企业用这种方式，只是比较简单的，比较小的技巧，不是管理人真正的管理方法。实际上来讲，我觉得在企业进入严冬的时候，胡萝卜加大棒的东西，不用你玩儿的，大棒永远在那儿放着，作为员工来说，总是担心哪天大棒就掉下来了，你要学会玩儿胡萝卜。
在严冬的时候对领导力是一个非常好的锻炼机会，对于我们做一线领导的，包括对于我们下面的中层干部也要管人，在企业效益不好的时候，大家都对前途、前景有很多担忧的时候，怎么样能够提升自己的包括自己下属的领导力，当前来说，这是一个非常非常重要的，也是我们自己天天苦思冥想要提高的难题。
其实我想刚才我提到的，在严冬的时候，你可能有很多的时间来考虑怎么样去给你下面的这些人才，或者说在大的公司环境里面，中小企业这方面会弱一些，我们都会有人才库，当你的员工进到柯达公司服务以后，你会从方方面面去考量他各方面的能力，包括纪总提到的四个层面，意愿是最主要的，如果没有意愿，你也不可能放在人才库里。在严冬里面，重要的可能是技能培养方面。一个企业在严冬一定会想到未来产品的方向，战略的方向，营销的方向，方方面面整个组织架构的改变。怎么样从你的人才库里面，相应的按照你今后设计的方向培养他的技能，可能是一个更重要的方面。我们也会通过这种培训来留住我们需要留住的这些人才。
傅强：
黄总有一句话非常好，这时候大棒不是你常挥的，真正的要玩儿好你的胡萝卜。
大家都在谈冬天、春天，其实我个人也非常同意，有时候媒体把冬天渲染过于严重，冬天本身就是一个常态，我非常同意黄总的观点。但是大家面临冬天的感觉不一样，有危、有机，对于人才来讲，刚才危谈的比较多，但这个机在哪儿，从战略布局上面机都好说。前一段新智囊过的还算殷实的媒体机构，前不久我们又吞并了一家杂志叫《新远见》形成了姊妹刊的形式，我也在抄底。人才如何抄底，我们如何留住真正意义上的骨干，但又不要让骨干变成枯树，明年长不出新叶子，真正的机会在哪儿，两位能不能从第三者角度给在座的嘉宾一些启发。
吴正：
在这样一个所谓经济的冬天来讲，作为企业来讲，大企业和小企业不一样，大企业生存利益和影响力比较大，这个还很好。中小企业会受到很大影响之后，会把市场份额退出来，有一部分人会出来，另外在总的资源受影响的程度来讲，比较优秀的企业还保有这样的资源可以去吸引散在外面的人才。对于中小企业特别需要关注这个阶段该怎么办。我觉得中小企业面临人才的问题，和大企业有不一样的基础平台的状态。我们不可能制订那样一个成长到那个高度，从优秀到卓越的人才战略，中小企业比较现实的操作，就是定义一个从良好到卓越的平台。
傅强：
很多中小企业没有人才库，没有人力资源经理，这个时候它怎么做。
吴正：
这不是冬天干的事，而是一年四季都干的事，这个艺术比较强。我们咨询公司不到一百人，你选人的时候你 需要找素质比较好，确保良好的水平。但是每一个良好的人有优秀的一面，你把优秀的一面组成一个团队，让他做一个非常优秀的事，当然做哪一个事是更正确的，这是战略性和最高决策层来决定。激发良好的人做优秀的事情，只要把这件事情做到卓越的程度，这是需要投入的，这个团队在最终效果来看，就会变得非常优秀。这是中小企业人力成本最低的做法。
还有一个比较重要的体会，我们在中小企业发展过程中，你始终要关注打造那个核，就是你的核心团队的核，这个核是决定你今后发展有多快，走的有多远，不至于在快速扩张当中散架一个核心问题。主要这个核是足够坚硬的，冬天、夏天不是太大问题，只不过是你可以利用的资源有多少，这是我觉得比较重要的。
傅强：
很多中小企业据我所知内核都是很坚硬的，自身原有的团队都是不错的。最后想听一下孟总对人才的机会怎么看？
孟凡宇：
其实刚才几位老总、嘉宾在讲的时候，我一直在思考，一直在体会，事实上人的问题是最脆弱的，最复杂的，最坚韧的，最强的也是人的问题。有人说四大文明的结果，埃及文明也好，巴比伦也好，印度也好，为什么只有中国文明比较完整保留下来了。4000年前埃及谈人和自然的问题，巴比伦探讨人和神的问题，对后来的耶稣产生深远的影响，印度谈人和佛的问题，而中国在黄河边上探讨了五千年人和人的问题。
在论语、老子、韩非各大家对人本性先知型的思考，在西方弗洛伊德是谈的潜意识，你潜意识可能是一种基因，或者是挫折的反映，但这种潜意识是人本身的原动力，你的成功，你未来能否顽强渡过这个阶段，就看你的本事。英国说三年培养一个绅士，我们中国讲百年树人，如果作为人才思考，人才就是两个方面，人才的选择问题，谁是好的人才，怎么组合起来，再就是人才培养的问题，已经有人才的平台，人才的选择不能改变了，如何让他们发挥更好的效果，在组织里面如何发觉他潜意识的内容，在短期、长期达到一个非常好的效果。这也是我最近一段时间研究人力资源，做人力资源的心得。如果这些都做到了，意愿的问题，包括人的个性问题，这些问题解决了，外界的冬天包括荣辱兴衰的变化，对于企业来说不算什么了。
傅强：
孟总的话就是无招胜有招。当我们谈到内敛的时候，会有很多招出来。
看看大家有什么疑问，和台上嘉宾做交流的，请大家踊跃提问。
提问：
上午冯总提到一个问题，在这样一个时期，中国企业非常有实力，也非常容易挖到外企的人。
黄总，如果国有的企业，或者中国的民营企业、中小企业怎么挖到外企的人。
傅强：
你也想抄底。
黄杰：
这样一个机会可以挖到一些在外企工作的员工，因为外国企业特别是美资企业，他们的公司人才策略上其实不如中国的企业先进。怎么说呢？它看的比较短，我今年业绩不好，我为了明年在华尔街显示不出来，就会砍人，砍什么样的人呢？就是工资最高的人。这就会出现抢人才的现象。抢人才还是有条件的。
柯达公司在过去胶卷市场好的时候，在中国是一个培训学校，当初我的同事们都是在各个公司里面做到很高职位上。这个公司有非常好的文化，这种文化是能够留住人才，而且培养人才的。可能在这点上来讲，GE通用电器做的最好。刚才几位都提到，春夏秋冬本身就是一个常态。GE在不同的业务部门，不同的区域，都把销售淡季找出来，两个礼拜把这些公司潜在的人才和领导者的人做一个封闭式的训练，培训相关的几个层次的东西。
第一个是领导力，因为领导力毕竟是一个抽象的东西。
第二个管理能力，管理技巧。
第三个，跟业务相关的培训。
在外企做到一定职位的员工，在选择新工作的时候，待遇本身是一方面，更多的还会考虑这个公司的文化是什么样的。
我身边有很多人从外企出来以后，到了民营企业，包括联想这样的大企业，后来不知道为什么又回归到外企去了，或者自己创业了。其实在这个角度来讲，如果作为中小企业，要想挖到外企由于严冬不幸落魄的人，可能你需要给他两个基本的条件：
第一个条件，给他可以发挥能力的空间，他需要非常大的授权，这对中小企业管理来说是很大的挑战，原因是刚才提到的中小企业核是很坚固的，当你请一个外企的人才，给他很大的空间，这个核会面临一些问题。
第二个条件，给他事业发展的空间。如果你这个企业发展的战略和自身的产品，没有足够吸引到这些人才的地方，还是比较难的。
谢谢。
傅强：
黄总说不仅仅看到人本身，还有一个机制和文化，如果没有文化的融合和机制的东西，这个人落到哪儿，抄到了未必发挥很好的作用。我的理解是这样的。
看看下面还有哪位提问题。
提问：
我想问吴总，我看了你的介绍，你肯定是选党政领导干部和大企业的老总很有经验。你认为选党政机关领导干部和大企业高级管理人才有什么本质区别？以你的工作经验来看，这个角色转化难度在哪里？我来自山东，我发现党政领导干部做总裁的不多，企业总裁当党政领导干部按比较多。
吴正：
我跟中组部也探讨过这个问题，放大一些就是用人机制的探讨。
这里面两条线，对于政府和大型企业需要的人才，在领导层比较趋同，以下就有比较大的差异。中央企业要承担更多的社会责任和政治责任，一般的国有企业本身就是企业，它首先是企业，然后才是附加一些其他的责任。政府官员承载的使命跟企业非常不同。在人员选拔标准方面，关注的重点方面，包括成长的路径会有一些差别。现在的实践有一个比较重要的尝试，我们把企业老总像海南省委书记是原来中海油的老总，他是从企业调过去的，他会带来一些企业运作时候的新观念，也有一些是政府到企业去的，它实际上对个体综合性要求比较高，也有很多不适应的。
我们在现在这个工作里面，选择有些企业背景，同时又有政府背景，然后又到企业去，这样一个复合经历人在角色转换中适应的比较好。中央企业不唯一，政府也不唯一，民营企业和私营企业就唯一，这导致要求有很大的不同。
傅强：
组织使命不同，手法也不一样，对他们的要求也不一样。
提问：
我有两个问题：
第一个问题，在一个企业刚刚起步的时候，它应该通过一个什么样的途径来发现人才。
第二个问题，在企业困难的时候如何留住人才。
孟凡宇：
您刚才一个问题是问企业不同的阶段，对人才素质或者人才的要求，其实一个人在职业生涯在一个企业或者不同的企业发生变化，一个企业的成长周期也在发生不同的变化，如果一个人跟一个企业有非常好的交集，就看人不可改变的个性能否和企业的要求合在一起。企业对人的要求更多的是说你对未来愿景的理解。
在创业阶段，对人才的要求和评价，我们做过很多人才性格测试，在创业的时候，不一定按步就班做事情，但他有很好的远见和适应能力，包括很多企业主自身素质要求是在这个阶段。
在快速发展阶段，需要A角，快速拓展，快速发展能力，对人才是另外一种诉求。
在调整阶段，更多是取决于B角，他要跟企业同呼吸、共命运，共同发展下来，对人才要求是性格特征、素质特征，包括知识背景和各方面要求，不同的阶段是不一样的。
但是一个企业完全都是一类也是不好的，你在不同的阶段，有不同的人，但一定有一批统一的人伴随着企业的发展，在这个基础上进行调整，会对整个企业人才的储备和后劲保留非常有好处的。
傅强：
我非常感谢这位朋友的提问，最后每一位观点不但回答了他的提问，对我们话题的总结也带出来了。
黄杰：
中小企业的问题，由于中国人和人之间的关系在目前这个浮躁的社会上，人对于自身价值追求的浮躁，一个中国人好象做民营企业的，每个人都想自己当老板，每个人都把自己当做一个人才。在实际运营成功的民营企业当中，我们会发现，这个公司的核心就是这个企业主。我们很少能够看到在一个企业里面，可以有现在西方社会的股东或者说董事会，或者是合伙人制，能够成功的。基本上过去一个企业有三个合伙人，将来这个企业就不存在了。
对于中小企业来说，在发掘人才和保留人才方面都会面临这样的问题，怎么样去发掘人才和留住人才，可能一方面来说是你的企业本身一定要有一个不是以某一个人为主的这样一个商业模式。这个商业模式刚才孟总也提到了公司的架构、战略等等方面，当你把这个企业引进了现代的管理体制以后，可能这些东西才会是中小企业真正要考虑的。在目前的情况下，我更赞同吴总的观点，实际上你只要练好这些核，在业务发展过程中可以慢慢吸引人才。核心人才和专业人才又是不同的概念，在企业严冬的时候，不主张一定要把专业人才留下，如果他有空间的话，如果你解雇掉他，可能对你企业发挥更好，当你发展的好可以再把这些人才请过来。
纪涌：
这个世界永远不变的变化，我想知道你到底想要什么人才，有业务人才，销售人才，不是一个笼统的人才。市场来看，有一个故事，两个人在非洲森林里打猎，发现一个狮子，其中一个人马上蹲下系鞋带，另外一个人？？？，如果你能想明白，做好规划比别人快一点点就OK了。
我们想想第一个登上月球的人，中国第一个登空的是谁，你肯定能说出来，但是第二个是谁，你不一定记住，大家头脑空间只会留给第一个人。人才是什么样的，是老的，是少的，是男的，是女的，你不能把人才描绘成一个形象，很难找他，如果你描述清楚了，就很容易去找了。
吴正：
从创业期的中小企业人才方面来讲，我觉得有重要的一点，就是公司一定要给他们所做的事情赋予足够的意义，赋予足够的价值。告诉他们这件事情对公司，对社会，对个体存在什么样的意义。因为你没有太多的资源。你在中小企业创始阶段，资源非常稀缺的时候，你只要发挥他的潜力，让他去创造，给他更大的空间。
如果企业这几个人都有共同的想法，就可以找到在未来发展当中起到作用的人才，如果前面这些事情做不到，后面的事情基本上不会发生。
傅强：
我最后说一下我自己主持人的心理，两个字，如果我作为一个传统的传媒人来讲，我刚才听了有点失落，原本想弄出一个华山论剑，但是大家基本上我同意孟总的观点，我同意黄总的观点。
我也是一个管理者，我是欣喜的，因为这时候嘉宾不同的行业，不同的角色，但得出几乎相同的结论，我认为这个答案，我们在这个过程中，离真实的答案不远了。
最后，我也想到在这个冬天里头，对于在座的管理者来说是一个好消息，平时大家走的太快了，这时候如果能够停下来，真正关注我们利润产生的每一个环节，其实我们的管理就得到了最大的提升，我们的企业就有可能迎接到明年的开春。
谢谢大家。
主持人：
谢谢各位。
大家刚才提到了人才的引进，要关注文化的结合，老红军和新八路如何融合，很多问题都需要研究，也需要咨询公司去帮忙。
整个论坛结束的最后，作为主办方的主持人，也是咨询界定的人士，我做一个简单的小结。
今天一天下来这么多嘉宾和高手进行见解的发表，我概括起来有七个观点：
第一个观点，美国的金融危机导致了全球金融危机四伏，这个现象已经是实施了。但是大家感觉到这个事还没完，美国金融危机本身在虚拟经济当中的影响 还没有见底，对实体经济的影响何时见底，更不知道了。但是大家觉得明年年底虚拟经济可能见底，后面年底可能实体经济见底。
第二个观点，我们要意识到，大家更关心的问题并不是美国的问题，真正关心的是中国经济走势和怎么办的问题，这个问题上来讲，基本的观点就是大家意识到中国经济的问题不全是因为美国金融危机的问题。也就是说没有美国金融危机，中国经济到2008年也到了一个拐点，大家知道过去高能耗、低附加值，环境不友好的发展方式，实质上不可持续。这种情况下才提出了自主创新的战略。我们过去的经济一直在强调转型，现在在强调保护增长，这实际上是一个应急反应，美国金融危机给我们的应急反应。但是我们一定要意识到美国金融危机是导火索，它不来中国的经济也是有问题，都是需要调整的。从这个角度来看的时候，我们大可不必对美国金融危机充满恐惧。这件事对中国来讲迫使你调整内需，迫使你调整产业结构，迫使你加强自主创新，迫使你参与更好的国际金融重建，提高中国政治、外交各领域的地位，这对国家来讲也是机会。对这一轮的经济调控，我们也建议政府不是仅仅去应对危机，而是立足于中国经济的转型。这个实际上是不一样的判断，这个判断完全不同，如果我们4万亿带动地方10万亿投下去，如果仅仅应对危机，投入一些大项目，增加GDP增长，那时候问题更多。我们要认识到在这个问题上内因肯定是更重要的，外因对 我们是一个压力，但是内因过去我们是有问题的，本身就要调整。
第三个观点，既然这样，我们看的出来，应对当前的金融危机和金融危机是暂时的，政府出了很多重拳，企业也面临很多的压力，要转型。这就意味着我们企业考虑自己过冬的问题，不仅仅考虑到过冬，冬天就几个月，早晚会过去的。我们冬天过去，春天来了还有企业倒掉，这就考虑你的内功。这批倒闭的大企业是以外向型企业为主，外向型很多企业会走向破产，走向灭亡。没有美国金融危机，他就不会破产吗？不会，金融危机只会加快他破产，他只是来的有点突然，我们就有点紧张。实质上这个问题早就发生了，美国金融危机9月份发生的，今年上半年很多企业就转向越南了，中西部。很多台资企业就走了。去年的时候深圳政府提高地价，很多工人提高工资200块钱，利马很多企业倒掉，这是金融危机导致的吗？这是实体经济本身的问题。这个问题的分析意味着有一部分企业必然会倒掉，恰恰这部分企业倒掉了，所以大家有点恐慌。这些企业要么倒掉，要么转型，不转型就完蛋。
内向型企业来讲，我们要做出一些应对的举措，但是这些举措没有金融危机我们也要调整，也要开发内需。
第四个观点，我们观念要转型，对当前经济形势和企业的运作，有一个基本的判断，我判断不是立足于短期，如果立足于短期，我想猫起来，三个月冬天很快就过去了。不是这样的，这样意味着我们战略转型，保有老客户，提高效率，降低运营成本，进行风险防范。这些问题有没有金融危机都得干，只是说现在来讲必须快点出手。
第五个观点，从长期来讲，经济危机处理是短暂，但是转型是长期的，我们立足长期转型的考虑，更得练内功，我们研发的投入，我们核心能力的打造，我们管理能力的提升，包括资本运作，资本运作现在大有空间，虽然现在股市不好，如果你有实力，也是并购充足的机会。总而言之，大环境就是一个气候，气候来了，有人会生病，有人没事。气候变冷是老天爷的事，老天爷要下雨，你管不了，你能管的事就是要不要带散，长期来讲我们还要提高自己的内力。春天也有企业会倒闭，冬天倒闭得更多，但总有人活着，总有人死掉，谁到最后，取决于内力。
第六个观点，这种情况下，在座的咨询界大有作为，正是因为有这么多问题，我们咨询界要出手了，我们要研究一些我们的机会和威胁。对我们来说更多的机会，当然我也承认，咨询行业也受到影响。从基本面来讲，咨询需求可能会短时间有所减少，等等现象都有，因为大家消费心理受到打击。但是长期来讲，企业还是要活的，需要调整，就需要咨询界的帮助。我们要比企业出手更快，咨询界要做更好的反应。2006年咨询行业峰会我就说进入2006年中国咨询界一定要洗牌，国际化、专业化、规模化、组织化，谁在这四个方面做的好，就会异军突起。
第七个观点，我简单回顾一下中国的经济周期。第一轮经济调控是88年，第一轮的恢复是92年，十年一个轮回，第二个周期是1998年到2002年又是四年，又是同样的故事讲一遍，正好这时候赶上亚洲风暴。今年又是2008年，逢8就有事。这个是有一定的规律可遵循。88年到92年，98年到02年，以前都是用四年的时间，现在是不是也是四年不一样。但88年怎么样，98年又怎么样，照样有企业生存下来，有企业死掉。
总的来说春播夏种秋收冬藏，这是一个自然规律，这是一个优胜劣汰的法则，这是一年四季的轮回。你冬天扛过去，春天来了照样可以发展。
冬天既然来了，春天还会远吗？我们更多的应该看到希望，充满希望，充满信心，练好内功，解决好当前的问题，并且在下一轮周期到来的时候，进一步谋求更大的发展。
我概括了刚才的论坛，也综合了专家的意见和我个人的观点。
时间不早了，非常感谢这时候还有这么多的听众陪伴到现在。代表主办方和承办方再次感谢各位的光临，感谢大家的支持，咱们明年再见，谢谢各位。
